DỊCH VÀ GIẢI THÍCH ĐÁP ÁN ĐỀ THI IELTS READING: What the Managers Really Do?

DỊCH VÀ GIẢI THÍCH ĐÁP ÁN ĐỀ THI IELTS READING:

What the Managers Really Do?

When students graduate and first enter the workforce, the most common choice is đồ sộ find an entry-level position. This can be a job such as an unpaid internship, an assistant, a secretary, or a junior partner position. Traditionally, we start with simpler jobs and work our way up. Young professionals start out with a plan đồ sộ become senior partners, associates, or even managers of a workplace. However, these promotions can be few and far between, leaving many young professionals unfamiliar with management experience. An important step is understanding the role and responsibilities of a person in a managing position. Managers are organisational members who are responsible for the work performance of other organisational members. Managers have formal authority đồ sộ use organisational resources and đồ sộ make decisions. Managers at different levels of the organisation engage in different amounts of time on the four managerial functions of planning, organising, leading, and controlling. ĐOẠN 1

Khi SV đảm bảo chất lượng nghiệp và đợt thứ nhất tham gia nhân lực, lựa lựa chọn thịnh hành nhất là mò mẫm một địa điểm mới nhất vô nghề ngỗng. Đây hoàn toàn có thể là 1 trong việc làm như thực luyện ko bổng, trợ lý, thư ký hoặc địa điểm đối tác chiến lược cung cấp bên dưới. Theo truyền thống cuội nguồn, tất cả chúng ta chính thức với những việc làm đơn giản và giản dị rộng lớn và tiến bộ dần dần lên. Các Chuyên Viên trẻ con chính thức với plan phát triển thành đối tác chiến lược cung cấp cao, tập sự hoặc thậm chí còn là kẻ vận hành điểm thao tác. Tuy nhiên, những thời cơ thăng tiến bộ này hoàn toàn có thể đặc biệt không nhiều và thông thường xuyên, khiến cho nhiều Chuyên Viên trẻ con ko thân quen với kinh nghiệm tay nghề vận hành. Một bước cần thiết là làm rõ tầm quan trọng và trách cứ nhiệm của một đứa ở địa điểm vận hành. Người vận hành là member của tổ chức triển khai, phụ trách về hiệu suất cao việc làm của những member không giống vô tổ chức triển khai. Các căn nhà vận hành sở hữu quyền đầu tiên nhằm dùng những nguồn lực có sẵn của tổ chức triển khai và thể hiện ra quyết định. Các căn nhà vận hành ở những Lever không giống nhau của tổ chức triển khai dành riêng lượng thời hạn không giống nhau mang lại tứ tác dụng vận hành là lập plan, tổ chức triển khai, điều khiển và đánh giá.

However, as many professionals already know, managing styles can be very different depending on where you work. Some managing styles are strictly hierarchical. Other managing styles can be more casual and relaxed, where the manager may act more lượt thích a team thành viên rather than vãn a strict quấn. Many researchers have created a more scientific approach in studying these different approaches đồ sộ managing. In the 1960s, researcher Henry Mintzberg created a seminal organisational model using three categories. These categories represent three major functional approaches, which are designated as interpersonal, informational and decisional. ĐOẠN 2

Tuy nhiên, như nhiều Chuyên Viên đang được biết, phong thái vận hành hoàn toàn có thể đặc biệt không giống nhau tùy nằm trong vô điểm các bạn thao tác. Một số phong thái vận hành được phân cung cấp nghiêm ngặt. Các phong thái vận hành không giống hoàn toàn có thể giản dị và tự do rộng lớn, vô bại người vận hành hoàn toàn có thể hành vi tựa như một member vô group rộng lớn là 1 trong ông công ty cay nghiệt tự khắc. hầu hết căn nhà phân tích đang được dẫn đến một cơ hội tiếp cận khoa học tập rộng lớn trong các công việc phân tích những cách thức vận hành không giống nhau này. Vào trong những năm 1960, căn nhà phân tích Henry Mintzberg đang được dẫn đến một quy mô tổ chức triển khai cơ phiên bản dùng phụ thân loại. Các loại này thay mặt đại diện mang lại phụ thân cơ hội tiếp cận tác dụng chủ yếu, được chỉ định và hướng dẫn là liên cá thể, vấn đề và ra quyết định.

Introduced Category 1: INTERPERSONAL ROLES.

Interpersonal roles require managers đồ sộ direct and supervise employees and the organisation. The figurehead is typically a top-of-middle manager. This manager may communicate future organisational goals or ethical guidelines đồ sộ employees at company meetings. They also attend ribbon-cutting ceremonies, host receptions, presentations and other activities associated with the figurehead role. A leader acts as an example for other employees đồ sộ follow, gives commands and directions đồ sộ subordinates, makes decisions, and mobilises employee tư vấn. They are also responsible for the selection and training of employees. Managers must be leaders at all levels of the organisation; often lower-level managers look đồ sộ top management for this leadership example. In the role of liaison, a manager must coordinate the work of others in different work units, establish alliances between others, and work đồ sộ share resources. This role is particularly critical for middle managers, who must often compete with other managers for important resources, yet must maintain successful working relationships with them for long time periods. ĐOẠN 3

Vai trò trong những cá thể yên cầu người vận hành cần lãnh đạo và giám sát nhân viên cấp dưới và tổ chức triển khai. Người hàng đầu thông thường là kẻ vận hành cung cấp trung. Người vận hành này hoàn toàn có thể truyền đạt những tiềm năng tổ chức triển khai vô sau này hoặc những lý lẽ đạo đức nghề nghiệp mang lại nhân viên cấp dưới bên trên những buổi họp của doanh nghiệp lớn. Họ cũng tham gia những sự kiện hạn chế băng khánh trở thành, đón tiếp gia chủ, thuyết trình và những sinh hoạt không giống tương quan cho tới tầm quan trọng bù coi. Người điều khiển thực hiện gương cho những nhân viên cấp dưới không giống hướng theo, thể hiện khẩu lệnh và lãnh đạo mang lại cung cấp bên dưới, thể hiện ra quyết định và kêu gọi sự tương hỗ của nhân viên cấp dưới. Họ cũng phụ trách tuyển chọn lựa chọn và đào tạo và giảng dạy nhân viên cấp dưới. Người vận hành cần là kẻ điều khiển ở từng Lever của tổ chức; những căn nhà vận hành thấp cấp thông thường tìm tới vận hành cung cấp cao nhằm lấy ví dụ về điều khiển này. Trong tầm quan trọng của những người liên hệ, người vận hành cần điều phối việc làm của những người dân không giống trong số đơn vị chức năng việc làm không giống nhau, thiết lập liên minh trong số những người không giống và thao tác nhằm share nguồn lực có sẵn. Vai trò này đặc trưng cần thiết so với những căn nhà vận hành cung cấp trung, những người dân thông thường cần tuyên chiến đối đầu với những căn nhà vận hành không giống nhằm giành được những nguồn lực có sẵn cần thiết vẫn cần giữ lại quan hệ thao tác thành công xuất sắc với bọn họ vô thời hạn lâu năm.

Introduced Category 2: INFORMATIONAL ROLES.

Informational roles are those in which managers obtain and transmit information. These roles have changed dramatically as technology has improved. The monitor evaluates the performance of others and takes corrective action đồ sộ improve that performance. Monitors also watch for changes in the environment and within the company that may affect individual and organisational performance. Monitoring occurs at all levels of management. The role of a disseminator requires that managers inform employees of changes that affect them and the organisation. They also communicate the company’s vision and purpose. ĐOẠN 4

Vai trò vấn đề là tầm quan trọng vô bại người vận hành tích lũy và truyền đạt vấn đề. Những tầm quan trọng này đang được thay cho thay đổi đáng chú ý Lúc technology được nâng cấp. Người giám sát review hiệu suất của những người không giống và triển khai hành vi xử lý nhằm nâng cấp hiệu suất bại. Người giám sát cũng theo đòi dõi những thay cho thay đổi vô môi trường thiên nhiên và vô doanh nghiệp lớn hoàn toàn có thể tác động cho tới hiệu suất của cá thể và tổ chức triển khai. Giám sát xẩy ra ở toàn bộ những cung cấp vận hành. Vai trò của những người thịnh hành đòi hỏi những căn nhà vận hành thông tin mang lại nhân viên cấp dưới về những thay cho thay đổi tác động cho tới bọn họ và tổ chức triển khai. Họ cũng truyền đạt tầm coi và mục tiêu của doanh nghiệp lớn.

1. Mua cỗ đề ngay gần 400 bài bác ielts reading - Dịch và giải cụ thể Chỉ 199k bao bao gồm toàn bộ đề vô cỗ Cambridge ( kể từ cỗ 1 -18) và nhiều đề ganh đua thực tiễn ( coi list 400 đề ielts reading bên trên đây). Xem bài bác khuôn mẫu bên trên trên đây, Bài khuôn mẫu 1, bài bác khuôn mẫu 2, bài bác khuôn mẫu 3. Giải đề bao hàm phần dịch bài bác phát âm, dịch phần thắc mắc, lý giải cụ thể, hoàn toàn có thể chuyển vận về, in phần đề nhằm rèn luyện.

>>>>>>>>>>> điều đặc biệt tặng kèm cặp Dịch và giải cụ thể cỗ đề Ielts listening từ Cam 10-18 và tặng kèm cặp rộng lớn 300 đề Ielts thực tiễn ( không tồn tại lời nói giải cụ thể chỉ mất đề và đáp án) ( không giống với cỗ 400 đề ở trên). Vui lòng điền vấn đề theo đòi size bên trên đây và thanh toán theo đòi vấn đề CK vô size.

2. Mua cỗ đề Ielts listening từ Cam 10-18 - Dịch và giải cụ thể Chỉ 99k bao hàm phần dịch transcript, dịch thắc mắc, giải đề. Xem bài bác khuôn mẫu bên trên trên đây. Để mua sắm cỗ đề Vui lòng điền vấn đề theo đòi size bên trên đây và thanh toán theo đòi vấn đề CK vô size.

3. Dành tặng 100 bạn hoàn thành buổi học thử miễn phí khóa học tập Ielts Speaking online 1 kèm cặp 1, những các bạn sẽ được tặng cỗ đề 400k bài bác Ielts reading và cỗ đề Ielts Listening cỗ Cam kể từ 10-18 bao gồm bài bác dịch và giải cụ thể, lý giải kể từ vựng khó khăn ( thời hạn dùng trong tầm 2 tháng). Xem vấn đề khóa học Ielts Speaking online 1 kèm cặp 1 và ĐK học tập test bên trên trên đây.

Introduced Category 3: DECISIONAL ROLES.

Decisional roles require managers đồ sộ plan strategy and utilise resources. There are four specific roles that are decisional. The entrepreneur role requires the manager đồ sộ assign resources đồ sộ develop innovative goods and services, or đồ sộ expand a business. The disturbance handler corrects unanticipated problems facing the organisation from the internal or external environment. The third decisional role, that of resource allocator, involves determining which work units will get which resources. Top managers are likely đồ sộ make large, overall budget decisions, while middle managers may make more specific allocations. Finally, the negotiator works with others, such as suppliers, distributors, or labor unions, đồ sộ reach agreements regarding products and services. ĐOẠN 5

Được reviews Danh mục 3: VAI TRÒ QUYẾT ĐỊNH.

Vai trò ra quyết định đòi hỏi những căn nhà vận hành lập plan kế hoạch và dùng những nguồn lực có sẵn. Có tứ tầm quan trọng rõ ràng mang tính chất ra quyết định. Vai trò người kinh doanh yên cầu người vận hành cần cắt cử những nguồn lực có sẵn nhằm cách tân và phát triển sản phẩm & hàng hóa và cty sở hữu tính thay đổi hoặc nhằm không ngừng mở rộng sinh hoạt marketing. Người xử lý sự đảo lộn tiếp tục xử lý những yếu tố không thể tưởng tượng trước được tuy nhiên tổ chức triển khai cần đương đầu kể từ môi trường thiên nhiên phía bên trong hoặc bên phía ngoài. Vai trò ra quyết định loại phụ thân, tầm quan trọng của những người phân chia nguồn lực có sẵn, tương quan cho tới việc xác lập đơn vị chức năng việc làm nào là tiếp tục cảm nhận được nguồn lực có sẵn nào là. Các căn nhà vận hành cung cấp cao hoàn toàn có thể thể hiện những ra quyết định rộng lớn về ngân sách tổng thể, trong những lúc những căn nhà vận hành cung cấp trung hoàn toàn có thể thể hiện những phân chia rõ ràng rộng lớn. Cuối nằm trong, căn nhà thương thảo thao tác với những người dân không giống, ví dụ như căn nhà cung ứng, căn nhà phân phối hoặc liên đoàn làm việc, nhằm đạt được thỏa thuận hợp tác về thành phầm và cty.

Although Mintzberg’s initial research in 1960s helped categorise manager approaches, Mintzberg was still concerned about research involving other roles in the workplace. Minstzberg considered expanding his research đồ sộ other roles, such as the role of disseminator, figurehead, liaison and spokesperson. Each role would have different special characteristics, and a new categorisation system would have đồ sộ be made for each role đồ sộ understand it properly. ĐOẠN 6

Mặc cho dù phân tích thuở đầu của Mintzberg vô trong những năm 1960 đã hỗ trợ phân loại những cách thức tiếp cận của những người vận hành, tuy nhiên Mintzberg vẫn thắc mắc lo ngại về phân tích tương quan cho tới những tầm quan trọng không giống bên trên điểm thao tác. Minstzberg Để ý đến việc không ngừng mở rộng phân tích của tôi thanh lịch những tầm quan trọng không giống, ví dụ như tầm quan trọng của những người thịnh hành, người hàng đầu, người liên hệ và người trừng trị ngôn. Mỗi tầm quan trọng sẽ sở hữu những Đặc điểm đặc trưng không giống nhau và rất cần được dẫn đến một khối hệ thống phân loại mới nhất mang lại từng tầm quan trọng nhằm hiểu đích về tầm quan trọng bại.

While Mintzberg’s initial research was helpful in starting the conversation, there has since been criticism of his methods from other researchers. Some criticisms of the work were that even though there were multiple categories, the role of manager is still more complex. There are still many manager roles that are not as traditional and are not captured in Mintzberg’s original three categories. In addition, sometimes, Mintzberg’s research was not always effective. The research, when applied đồ sộ real-life situations, did not always improve the management process in real-life practice. ĐOẠN 7

Mặc cho dù phân tích thuở đầu của Mintzberg đặc biệt hữu ích trong các công việc chính thức cuộc chuyện trò, tuy nhiên tiếp sau đó đang được sở hữu những lời nói chỉ trích về cách thức của ông kể từ những căn nhà phân tích không giống. Một số lời nói chỉ trích về việc làm là tuy nhiên có khá nhiều khuôn khổ tuy nhiên tầm quan trọng của những người vận hành vẫn phức tạp rộng lớn. Vẫn còn nhiều tầm quan trọng vận hành không thể truyền thống cuội nguồn và ko được đi vào phụ thân loại thuở đầu của Mintzberg. Trong khi, thỉnh thoảng, phân tích của Mintzberg ko cần khi nào thì cũng hiệu suất cao. Nghiên cứu giúp này Lúc vận dụng vô những trường hợp thực tiễn ko cần khi nào thì cũng nâng cấp được tiến độ vận hành vô thực tiễn cuộc sống.

These two criticisms against Mintzberg’s research method raised some questions about whether or not the research was useful đồ sộ how we understand “managers” in today’s world. However, even if the criticisms against Mintzberg’s work are true, it does not mean that the original research from the 1960s is completely useless. Those researchers did not say Mintzberg’s research is invalid. His research has two positive functions for further research. ĐOẠN 8

Hai lời nói chỉ trích ngăn chặn cách thức phân tích của Mintzberg đang được đưa ra một số trong những thắc mắc về sự việc liệu phân tích này còn có hữu ích hay là không so với cơ hội tất cả chúng ta hiểu về “các căn nhà quản lí lý” vô toàn cầu ngày này. Tuy nhiên, trong cả Lúc những lời nói chỉ trích ngăn chặn dự án công trình của Mintzberg là đích thì vấn đề đó ko Có nghĩa là phân tích thuở đầu kể từ trong những năm 1960 là trọn vẹn không có tác dụng. Những căn nhà phân tích bại ko bảo rằng phân tích của Mintzberg là ko hợp thức. Nghiên cứu giúp của ông sở hữu nhị tác dụng tích đặc biệt mang lại phân tích tiếp sau.

The first positive function is Mintzberg provided a useful functional approach đồ sộ analyse management. And he used this approach đồ sộ provide a clear concept of the role of manager đồ sộ the researcher. When researching human behavior, it is important đồ sộ be concise about the subject of the research. Mintzberg’s research has helped other researchers clearly define what a “manager” is, because in real-life situations, the “manager” is not always the same position title. Mintzberg’s definitions added clarity and precision đồ sộ future research on the topic. ĐOẠN 9

Chức năng tích đặc biệt thứ nhất là Mintzberg đang được cung ứng một cơ hội tiếp cận tác dụng hữu ích nhằm phân tách vận hành. Và ông đang được dùng cơ hội tiếp cận này nhằm cung ứng mang lại căn nhà phân tích một định nghĩa rõ nét về tầm quan trọng của những người vận hành. Khi phân tích hành động của loài người, điều cần thiết là cần cụt gọn gàng về chủ thể phân tích. Nghiên cứu giúp của Mintzberg đã hỗ trợ những căn nhà phân tích không giống xác lập rõ nét thế nào là là “người quản lí lý”, chính vì trong số trường hợp thực tiễn cuộc sống, “người quản lí lý” ko cần khi nào là cũng đều có và một chức vụ. Các khái niệm của Mintzberg đã trải gia tăng sự rõ nét và đúng chuẩn cho những phân tích về chủ thể này vô sau này.

The second positive function is Mintzberg’s research could be regarded as a good beginning đồ sộ give new insight đồ sộ further research on this field in the future. Scientific research is always a gradual process. Just because Mintzberg’s initial research had certain flaws, does not mean it is useless đồ sộ other researchers. Researchers who are interested in studying the workplace in a systematic way have older research đồ sộ look back on. A researcher doesn’t have đồ sộ start from the very beginning— older research lượt thích Mintzberg’s have shown what methods work well and what methods are not as appropriate for workplace dynamics. As more young professionals enter the job market, this research will continue đồ sộ study and change the way we think about the modern workplace. ĐOẠN 10

Chức năng tích đặc biệt loại nhị là phân tích của Mintzberg hoàn toàn có thể được xem là một khởi điểm đảm bảo chất lượng đẹp nhất để mang đi ra một chiếc coi thâm thúy mới nhất mang lại những phân tích sâu sắc rộng lớn về nghành nghề dịch vụ này vô sau này. Nghiên cứu giúp khoa học tập vẫn là một quy trình ra mắt kể từ kể từ. Chỉ vì như thế phân tích thuở đầu của Mintzberg sở hữu những sơ sót chắc chắn, ko Có nghĩa là nó không có tác dụng so với những căn nhà phân tích không giống. Các căn nhà phân tích quan hoài cho tới việc phân tích điểm thao tác một cơ hội sở hữu khối hệ thống sẽ sở hữu những phân tích cũ rộng lớn để xem lại. Một căn nhà phân tích không cần thiết phải chính thức tức thì kể từ đầu— phân tích cũ hơn hoàn toàn như là của Mintzberg đang được chỉ ra rằng cách thức nào là hiệu suất cao và cách thức nào là ko phù phù hợp với sự biến hóa năng động ở điểm thao tác. Khi càng ngày càng có khá nhiều Chuyên Viên trẻ con nhập cuộc vô thị ngôi trường việc thực hiện, phân tích này tiếp tục nối tiếp phân tích và thay cho thay đổi cơ hội tất cả chúng ta nghĩ về về điểm thao tác tân tiến.

>>>> Xem thêm:

♦ Tổng thích hợp câu vấn đáp, thắc mắc, kể từ vựng của rộng lớn 70 chủ thể Ielts Speaking part 1

♦ Tổng thích hợp ngay gần 400 đề ganh đua Ielts reading ( bao hàm dịch, giải cụ thể, kể từ vựng)

Questions 1-6

Look at the following descriptions or deeds (Questions 1-6) and the list of categories below.
Match each mô tả tìm kiếm or deed with the correct category, A, B or C.
Write the correct letter, A, B, or C, in boxes 1-6 on your answer sheet.

NB You may use any letter more than vãn once.

List of Categories

A          INTERPERSONAL ROLES
B          INFORMATIONAL ROLES
C          DECISIONAL ROLES

1 the development of business scheme

2 presiding at formal events

3 using employees and funds

4 getting and passing message on đồ sộ related persons

5 relating the information đồ sộ employees and organisation

6 recruiting the staff

Questions 7-8

Choose TWO letters, A-E.
Write the correct letters in boxes 7-8 on your answer sheet.

Which TWO positive functions about Mintzberg’s research are mentioned in the last two paragraphs?

A offers waterproof categories of managers

B provides a clear concept đồ sộ define the role of a manager

C helps new graduates đồ sộ design their career

D suggests ways for managers đồ sộ bởi their job better

E makes a fresh way for further research

Questions 9-13

Do the following statements agree with the information given in Reading Passage 1?
In boxes 9-13 on you answer sheet, write

TRUE if the statement is true

FALSE if the statement is false

NOT GIVEN if the information is not given in the passage

9 Young professionals can easily know management experience in the workplace.

10 Mintzberg’s theory broke well-established notions about managing styles.

11 Mintzberg got a large amount of research funds for his contribution.

12 All managers bởi the same work.

13 Mintzberg’s theory is valuable for future studies.

ĐÁP ÁN

1. C

2. A

3. C

4. B

5. B

6. A

7. B

8. E

9. FALSE

10. TRUE

11. NOT GIVEN

12. FALSE

13. FALSE